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編輯：yingeryy 007abbs

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國(guó)有廣電傳媒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈接和品牌運(yùn)營(yíng)——上海文廣新 [推薦]

上海文廣新聞傳媒集團(tuán)在企業(yè)化運(yùn)作實(shí)踐方面領(lǐng)先一步。黎瑞剛2002年10月接手該集團(tuán)總裁后，率先提出資源整合、品牌運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)鏈接、市場(chǎng)內(nèi)驅(qū)、合作共贏的戰(zhàn)略思想。2003年，黎被英文《亞洲電視》（TELEVISION ASIA）雜志評(píng)為未來一年最值得關(guān)注的亞洲電視行業(yè)風(fēng)云人物及英文《亞洲媒體》（ASIAN MEDIA JOURNAL）雜志的封面人物。致力于廣電產(chǎn)業(yè)研究的李嵐博士就廣電集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營(yíng)對(duì)黎進(jìn)行了專訪。

黎瑞剛總裁在文廣新聞集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)化管理下的資源共享，創(chuàng)造以啟動(dòng)品牌為首要任務(wù)，以財(cái)務(wù)、用人等資源整合為主要內(nèi)容的新機(jī)制，以及如何保證一個(gè)健康的現(xiàn)金流、向做主業(yè)、做內(nèi)容的默多克式的傳媒集團(tuán)的目標(biāo)邁進(jìn)等理念與實(shí)踐方面，對(duì)業(yè)界不無啟迪。

廣電傳媒集團(tuán)不可能一下子成長(zhǎng)為現(xiàn)代企業(yè)

李嵐：我2001年到上海調(diào)研時(shí)，當(dāng)時(shí)的文廣集團(tuán)一再堅(jiān)持自己是一個(gè)事業(yè)集團(tuán)，實(shí)際上它就是一個(gè)事業(yè)集團(tuán)�，F(xiàn)在像湖南廣電集團(tuán)等等已經(jīng)提出要做成一個(gè)跨地域、跨行業(yè)的傳媒企業(yè)集團(tuán)。我感覺到我們現(xiàn)在的傳媒集團(tuán)，不是說馬上就能轉(zhuǎn)變成為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，而是正在向企業(yè)集團(tuán)過渡。您對(duì)目前這種過渡或轉(zhuǎn)型期的狀態(tài)有什么看法和評(píng)價(jià)？

黎瑞剛：我認(rèn)為要客觀地看待這個(gè)問題。我覺得在目前這種狀態(tài)下，事業(yè)型向企業(yè)型轉(zhuǎn)變要克服的困難還是相當(dāng)多，內(nèi)外部環(huán)境還有許多不成熟的地方。第一個(gè)方面，就是媒體的定位問題。如果說你是一個(gè)公司企業(yè)，無論是上市公司還是一般的公司，目標(biāo)總是經(jīng)濟(jì)效益的最大化。我們說媒體可以成為特殊企業(yè)，但如何處理好社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，如何處理產(chǎn)業(yè)與公益的關(guān)系，是亟待破解的課題。但我認(rèn)為這個(gè)題目可以解開的，關(guān)鍵在于觀念轉(zhuǎn)變、制度安排和管理層培育。第二，再?gòu)捏w制上來說，到目前為止，我們傳媒集團(tuán)也沒有完成像一般國(guó)有企業(yè)國(guó)家資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的模式。另外，對(duì)于傳媒集團(tuán)多占用的頻道、頻率資源，也應(yīng)該有個(gè)說法，這些資源應(yīng)該是國(guó)有，然后由政府主管部門授權(quán)傳媒企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就象電信、移動(dòng)電話行業(yè)一樣。第三，從法制環(huán)境看，媒體是有特殊性的，但它一旦進(jìn)入市場(chǎng)，它必須適應(yīng)公司法和一般市場(chǎng)原則，如何健全傳媒的相應(yīng)法制環(huán)境，包括事業(yè)轉(zhuǎn)企業(yè)的許多配套政策，我們還有許多工作要做。第四，從我們這些傳媒集團(tuán)來看，內(nèi)部的機(jī)制和組織架構(gòu)，還面臨著許多挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的行政管理模式和部門機(jī)構(gòu)必然會(huì)與以市場(chǎng)為導(dǎo)向的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展發(fā)生碰撞。第五，還有經(jīng)營(yíng)管理者定位的問題，象我們這樣的人，離真正的企業(yè)家還差距很遠(yuǎn)。中國(guó)的傳媒要從事業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)，還需要培育和涌現(xiàn)一批傳媒的職業(yè)經(jīng)理人。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，還是作為政府行政級(jí)別中的官員，角色不同有時(shí)候會(huì)決定你所作的決策是不一樣的。如果你是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的話，你就會(huì)考慮你所運(yùn)營(yíng)的企業(yè)的投資，考慮投資的效益，考慮成本，更注重企業(yè)的中長(zhǎng)投資、中長(zhǎng)期發(fā)展，你不能說我今天做完后我就不管了，這就是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人所要做的事情。市場(chǎng)也會(huì)有一套機(jī)制來監(jiān)督你，確保你的決策符合股東的意志。但是你如果只是作為一個(gè)官員，任期內(nèi)政績(jī)的誘導(dǎo)就很突出，如果沒有足夠有效的監(jiān)督和考評(píng)機(jī)制，我可以拋棄長(zhǎng)遠(yuǎn)的很多利益，來維護(hù)我干的這段工作的亮點(diǎn)，而且我只要對(duì)我的上級(jí)負(fù)責(zé)，市場(chǎng)是次要的。因此，中國(guó)的傳媒集團(tuán)不可能一下子成長(zhǎng)為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)。我對(duì)這些問題的看法是比較保守的，但并不悲觀，我認(rèn)為盡管難，但路還是走得通的。

李嵐：據(jù)我觀察，有些人對(duì)你們的文廣新聞傳媒集團(tuán)和文廣集團(tuán)分不清楚，就像很多人把湖南電廣傳媒和湖南廣電集團(tuán)分不清一樣，這個(gè)現(xiàn)象值得討論。當(dāng)然我知道這個(gè)文廣新聞傳媒跟您講的一樣，就像北京的北廣傳媒一樣，而文廣集團(tuán)實(shí)際上純粹是一個(gè)事業(yè)集團(tuán)，你們是它下面的一個(gè)比較大型的子集團(tuán)，那么我現(xiàn)在想了解一下，你們跟文廣集團(tuán)的關(guān)系是怎樣協(xié)調(diào)的？

黎瑞剛：這個(gè)事情說起來又簡(jiǎn)單又復(fù)雜。上海的廣電有這么幾層關(guān)系，首先是局和集團(tuán)，文廣局是政府的一個(gè)部門，是廣電局和文化局整合而成的部門，代表政府行使管理職能。比如說市場(chǎng)監(jiān)管整頓啊，行政管理審批、市場(chǎng)準(zhǔn)入等，同時(shí)它也是國(guó)家廣電總局和文化部的地方行業(yè)管理下屬。文廣集團(tuán)是政企、政事分離，管辦分離的產(chǎn)物，它的總資產(chǎn)將近150億，它包括很多方面，最大的一塊在文廣新聞傳媒集團(tuán)，資產(chǎn)規(guī)模110多億。文廣集團(tuán)的控制范圍除了我們傳媒集團(tuán)以外，另外還有電影集團(tuán)、上海大劇院總公司，還有東方明珠等。到目前為止，這種結(jié)構(gòu)還是處于改革過程中的，還在摸索當(dāng)中的。如何按照現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系，設(shè)計(jì)運(yùn)作模式，還有待努力。當(dāng)然，還有一個(gè)技術(shù)性的問題，這在全國(guó)媒體集團(tuán)中都存在，那就是我們的這些名字都不象品牌，不象企業(yè)，而象政府部門，行政痕跡濃，相互混淆，市場(chǎng)概念不清晰，特征與標(biāo)識(shí)不明顯，而且都有狹隘的地域性。

高度集權(quán)化管理下資源共享，同時(shí)激發(fā)下屬業(yè)務(wù)單元的活力

李嵐：您曾經(jīng)在美國(guó)做過一段訪問學(xué)者，還考察過GE（美國(guó)通用公司），那么您覺得從GE學(xué)到的最有效的管理辦法和經(jīng)驗(yàn)是什么？

黎瑞剛：我在美國(guó)考察是在2001到2002年，我在美國(guó)紐約的哥倫比亞大學(xué)學(xué)習(xí)、聽課，也與很多教授或者一些搞管理的人交流，后來我也去美國(guó)一些較大的媒體去考察、訪問、短暫工作，我看到的媒體可能是比較大型的媒體，比較專業(yè)的媒體。我當(dāng)時(shí)就覺得中國(guó)的媒體與海外媒體之間的差距非常大，在微觀上有很多東西是很值得去學(xué)習(xí)的。所以回來以后，我確實(shí)在管理等方面做了一些調(diào)整，收效也是有的。現(xiàn)在我考慮的比較多的問題，就是集權(quán)和分權(quán)的問題。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)集團(tuán)的管理者，手底下有很多機(jī)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是非常復(fù)雜的，但到底怎么來管？我們這些媒體雖然贏利能力很強(qiáng)，但原來實(shí)際是一個(gè)機(jī)關(guān)，機(jī)關(guān)化的管理就是比較集權(quán)化的管理，采用層層報(bào)批，層層批準(zhǔn)，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率上來說也偏低。當(dāng)時(shí)我有這樣一個(gè)想法，就是要分權(quán)，要把我的部分權(quán)力下放，所以我從2002年底到2003年這段時(shí)間，一直在做一系列調(diào)整。比如說公司化改革，擴(kuò)大它們的自主權(quán)，讓它們相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行。這有點(diǎn)象國(guó)有企業(yè)改革的擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)的改革和增量改革。但是這種嘗試是在一種很小心、很謹(jǐn)慎的狀態(tài)下進(jìn)行的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我對(duì)整個(gè)的發(fā)展趨勢(shì)還在觀察中。2003年下半年，我參加了中組部在美國(guó)GE舉辦的“中國(guó)高級(jí)管理人員培訓(xùn)班”（CHINA CEO PROGRAM）。GE給我一個(gè)很大的啟示就是，GE這么大的一個(gè)集團(tuán)，擁有那么多大跨度的產(chǎn)業(yè)部門，管理模式并非我們所說的那種非常垂直的模式，而是一種類似矩陣式的模式，它既有統(tǒng)一管理的職能平臺(tái)，同時(shí)底下又有很多充滿活力和自主性的業(yè)務(wù)單元，所以GE是在創(chuàng)造一種在集權(quán)與分權(quán)之間制衡的模式。當(dāng)然，我知道GE現(xiàn)在也還在繼續(xù)探索和反思。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，任何一種管控模式和組織架構(gòu)，都是與它當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)環(huán)境互為因果的。在管理方面，GE給我另一個(gè)很強(qiáng)烈的感覺就是，它非常重視在財(cái)務(wù)方面現(xiàn)金流的管理，所謂集權(quán)，很重要的一個(gè)方面是體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行，尤其是資金的調(diào)度和現(xiàn)金流的管理，讓資金在整個(gè)集團(tuán)里用活。另外，我認(rèn)為，集團(tuán)化整合之后，還有一個(gè)資源調(diào)度和共享的問題。我舉個(gè)比較簡(jiǎn)單的例子，搞一個(gè)演唱會(huì)，我們請(qǐng)歌手來上海演唱，演唱結(jié)束之后，那歌手就會(huì)走掉。但如果當(dāng)時(shí)我們簽一個(gè)協(xié)議，當(dāng)然前提是他來參加演唱會(huì)，同時(shí)我還要求他成為一個(gè)游戲節(jié)目的嘉賓，再參加一個(gè)談話節(jié)目，成為一個(gè)談話節(jié)目的嘉賓，然后他會(huì)參加一個(gè)電臺(tái)的直播節(jié)目，還有網(wǎng)絡(luò)、娛樂新聞，把這些資源整合起來，不至于割裂，這樣這個(gè)歌手的資源就得到了最大程度的開發(fā)，整個(gè)集團(tuán)從廣播到電視，從新聞到娛樂，從專題到晚會(huì)，都開掘出來，一次成本，多次利潤(rùn)。這種做法我們以前是沒有的，都是做到哪里算哪里，現(xiàn)在這種觀念是越來越強(qiáng)烈了。2003年我們所做的事情，簡(jiǎn)單地講，就是在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部首先是做了一個(gè)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)，原來大家都沒有這種意識(shí)，就以為反正大家就是做做節(jié)目嘛，用不著考慮什么市場(chǎng)、資源。

靠品牌經(jīng)營(yíng)和職能管控來整合和激活下屬各業(yè)務(wù)單元

李嵐：現(xiàn)在的文廣傳媒下面有11個(gè)電視頻道，再加上其他媒體，是媒體非常多的傳媒集團(tuán)。那么我想問一下，作為一個(gè)傳媒集團(tuán)，它的內(nèi)部的管理機(jī)制是怎么樣的？是讓它們各行其事，集團(tuán)只是做一個(gè)行政的管理，還是它本身應(yīng)該有一些包括財(cái)務(wù)、用人或者其他的資源整合機(jī)制？這個(gè)機(jī)制是怎么樣的？集團(tuán)又是怎么樣能保證它的效率呢？

黎瑞剛：我們集團(tuán)現(xiàn)在雖然是事業(yè)集團(tuán)，但集團(tuán)內(nèi)部的管理是靠企業(yè)的報(bào)表，探索企業(yè)的管理模式。對(duì)于內(nèi)部管理和資源整合，我的思路是首先要啟動(dòng)品牌，一個(gè)品牌拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，或者是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的團(tuán)組來做這個(gè)事情。拿第一財(cái)經(jīng)舉例，我把原來上海電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道和東方廣播電臺(tái)的財(cái)經(jīng)頻率合并成一個(gè)品牌，也就是第一財(cái)經(jīng)。品牌起來以后，它下面就會(huì)有一個(gè)頻道、一個(gè)頻率，現(xiàn)在報(bào)紙也在籌備。而且我們跟海外的專業(yè)機(jī)構(gòu)正在談指數(shù)方面的合作，準(zhǔn)備要出第一財(cái)經(jīng)的證券和行業(yè)指數(shù)產(chǎn)品，做成中國(guó)的媒體指數(shù)。這個(gè)模式就是，第一財(cái)經(jīng)在它的品牌下面有一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，有廣播電視等大眾媒體，也有咨詢延伸產(chǎn)品，由此形成財(cái)經(jīng)傳媒團(tuán)組或板塊。其他的比如說體育，我們將來也會(huì)啟動(dòng)一個(gè)品牌，原來我們只有一個(gè)電視頻道，那么現(xiàn)在不是買了一些版權(quán)嗎，像中超、像CBA的版權(quán)，還有一些海外的版權(quán)也正在購(gòu)買當(dāng)中，所有的版權(quán)的經(jīng)營(yíng)也是相對(duì)獨(dú)立的一塊，它不光做播出，做轉(zhuǎn)播，它還做版權(quán)的開發(fā)。另外，我們?cè)隗w育平面媒體和賽事開發(fā)方面也有所考慮。

李嵐：就是通過啟動(dòng)品牌來聯(lián)結(jié)各業(yè)務(wù)單元，如果只是行政性地要大家進(jìn)行整合，大家很難接受，都不知道到底要干什么？但是如果靠做品牌做內(nèi)容來帶動(dòng)，大家就能自覺地融合。

黎瑞剛：對(duì)，把各個(gè)業(yè)務(wù)單元的資源調(diào)動(dòng)整合起來后，我要做的就是加強(qiáng)職能部門的管理。我有一個(gè)概念就是，我想打造的不是一個(gè)混合艦隊(duì)，或者說一個(gè)松散的聯(lián)合體，我想做一個(gè)航空母艦，有一個(gè)資源平臺(tái)，一個(gè)職能支撐管控的平臺(tái)，所有的飛機(jī)，也就是那些業(yè)務(wù)單元，或者事業(yè)部，都在這個(gè)平臺(tái)之上起落。這個(gè)平臺(tái)其實(shí)就是一個(gè)管理平臺(tái)，有財(cái)務(wù)的平臺(tái)，有節(jié)目資源、資料共享的平臺(tái)，有人力資源的平臺(tái)，有技術(shù)的平臺(tái)，有法務(wù)的平臺(tái)，通過職能部門的提升來打造這個(gè)平臺(tái)。那么這就涉及到企業(yè)整個(gè)架構(gòu)的下一步的模式，我這估計(jì)得經(jīng)過一兩年的調(diào)整。我們會(huì)聘請(qǐng)一些咨詢公司進(jìn)入到集團(tuán)內(nèi)部，進(jìn)行組織架構(gòu)的咨詢。

李嵐：現(xiàn)在我又要提到第一財(cái)經(jīng)的例子，上海電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道和東方電臺(tái)的財(cái)經(jīng)頻率實(shí)現(xiàn)了一個(gè)品牌的整合和共享。我一直在想，在資源共享的同時(shí)它們之間會(huì)不會(huì)有一些矛盾或者是一些問題，現(xiàn)在是如何實(shí)現(xiàn)這樣的協(xié)調(diào)？

黎瑞剛：廣播和電視確實(shí)有不同運(yùn)作規(guī)律，但資源整合是集團(tuán)化的必然。第一是節(jié)目資源，我在海外考察，他們的廣播更多的是編輯，基本上沒有記者，主要靠整合外來的信源。在第一財(cái)經(jīng)，電視和廣播的新聞系統(tǒng)是共享的，今后第一財(cái)經(jīng)報(bào)紙的內(nèi)容資源也會(huì)與他們共享，信源更豐富，但成本會(huì)下降。第二是人力資源，人才，包括管理層，也可以打通，比如，我們跟CNBC有些節(jié)目合作，有些節(jié)目在海外播出，需要用英語主持，這些英語主持人有的就來自廣播。第三是經(jīng)營(yíng)資源，就是能不能把廣播和電視廣告捆綁起來，打包銷售。第四還有技術(shù)資源的協(xié)調(diào)，等等。我這里舉的只是一些側(cè)面，其實(shí)還有很多，關(guān)鍵是看公司運(yùn)營(yíng)的需要，對(duì)成本控制的需要，這是市場(chǎng)的要求。內(nèi)部這種整合的動(dòng)力，一是對(duì)外開疆拓土的整合突破力，二是內(nèi)部營(yíng)運(yùn)成本的降低，少重復(fù)建設(shè)。

建立電視劇產(chǎn)業(yè)鏈，不僅買賣電視劇，還要制作電視劇

李嵐：這個(gè)合作模式還是可以的，因?yàn)樗腔パa(bǔ)的，這樣的話就比較有意義一些。文廣傳媒集團(tuán)內(nèi)部整合還涉及到了節(jié)目營(yíng)銷中心的問題，在傳媒集團(tuán)成立以前，各個(gè)臺(tái)是自己買賣節(jié)目。這個(gè)集團(tuán)節(jié)目營(yíng)銷中心成立以后，它有一些職能，比如說跟電視劇有關(guān)的業(yè)務(wù)被并到中心里面，與以往的分散相比具有一定的優(yōu)勢(shì)。但我了解到由于它也存在了一些問題，現(xiàn)在要采用一種更好的方式來解決它，那它的問題是在什么地方呢？有什么解決措施呢？

黎瑞剛：當(dāng)初組建集團(tuán)的時(shí)候成立這個(gè)節(jié)目營(yíng)銷中心，就是想讓它做兩個(gè)方面的工作，一方面是電視劇的采購(gòu)，因?yàn)樗辛艘院�，減少無序的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)耗，可以降低采購(gòu)成本，維護(hù)集團(tuán)的整體利益；第二是希望它做營(yíng)銷，希望它把集團(tuán)生產(chǎn)的節(jié)目能夠銷售出去，賺取廣告之外的版權(quán)發(fā)行收入。但實(shí)際上在運(yùn)作之后，它只是通過壟斷的優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一限價(jià)，壓低了采購(gòu)成本，站在集團(tuán)的立場(chǎng)，這有一定好處，但這也是雙刃劍。我認(rèn)為，偏離市場(chǎng)規(guī)律而過分壓低價(jià)格對(duì)這個(gè)市場(chǎng)并沒有好處，因?yàn)殡y以激活市場(chǎng)，發(fā)育市場(chǎng)。同時(shí)，更重要的問題是，中心在版權(quán)營(yíng)銷方面的工作基本上是缺失的，因?yàn)樗械慕?jīng)營(yíng)點(diǎn)、興奮點(diǎn)、興趣點(diǎn)是在于購(gòu)，而不在于銷。這是職能設(shè)計(jì)的問題。所以干脆我們就調(diào)整，節(jié)目營(yíng)銷中心把主要精力放到電視劇上面去，因?yàn)榻酉聛砦覀円蛟祀娨晞∵@個(gè)產(chǎn)業(yè)。原來我們的集團(tuán)是不生產(chǎn)電視劇的，主要是買，或者參與制作。我認(rèn)為，我們應(yīng)該生產(chǎn)電視劇，建立電視劇的產(chǎn)業(yè)鏈，所以我們會(huì)建立電視劇的整個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，有電視劇采購(gòu)中心，有電視劇的生產(chǎn)部門，有電視劇的播放平臺(tái)，有電視劇的營(yíng)銷發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，甚至還有一些電視劇的演員培訓(xùn)班，形成電視劇的產(chǎn)業(yè)基地。不僅要制作電視劇，還要生產(chǎn)動(dòng)畫片、電視電影等其他品種。這樣我們就可以把版權(quán)營(yíng)銷職能從這個(gè)中心里面剝離出來。

李嵐：再成立營(yíng)銷公司。

黎瑞剛：對(duì)，成立一個(gè)集團(tuán)營(yíng)銷公司，它代理集團(tuán)各個(gè)部門的節(jié)目銷售，運(yùn)用一些市場(chǎng)化的手段，把節(jié)目銷售出去，甚至還可以代理別人發(fā)行節(jié)目。

保證一個(gè)健康的現(xiàn)金流

李嵐：2003年文廣傳媒有幾個(gè)大手筆，包括中超六年轉(zhuǎn)播權(quán)1.8億，還有第一財(cái)經(jīng)投資差不多1億，東方衛(wèi)視投資也是2個(gè)億，是吧？那這么多錢，在一年之內(nèi)投進(jìn)去，對(duì)一個(gè)大型企業(yè)來說無所謂，但是因?yàn)槲膹V傳媒集團(tuán)畢竟還是一個(gè)事業(yè)單位，那這么大的資金投入，在短期內(nèi)如果沒有一個(gè)收益的話，會(huì)有很大的壓力，您覺得應(yīng)該怎么緩解這個(gè)壓力呢？

黎瑞剛：這個(gè)問題提得很好。當(dāng)然，中超是不是花了那么多錢，我這里不評(píng)論。在做投資的時(shí)候，我把自己看成企業(yè)。如果看成是事業(yè)，看成是機(jī)關(guān)，你是不敢投資的。我們以前算賬的話，是考慮有多少錢，投多少錢，我有5塊錢我就投5塊錢，然后希望5塊錢盡快能收回來。就是把A做完以后才能做B，A賺出錢來以后，我就可以去做B。作為事業(yè)單位，你是輸不起的，因?yàn)椴惶枰憧紤]中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展，看重的是短期投入的即時(shí)回籠�，F(xiàn)在不是這樣，如果你對(duì)企業(yè)的發(fā)展的判斷是看現(xiàn)金流的話，只要你能保證一個(gè)很健康的現(xiàn)金流，你就不會(huì)有壓力。就是說你這個(gè)企業(yè)的發(fā)展像一個(gè)流水一樣，是流動(dòng)的，它不是死的。我們把整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)看成一個(gè)流動(dòng)狀態(tài)，我并不是說要每件事全部都賺完了，才有信心有實(shí)力去干另外一件事情。

李嵐：就是說不是階段性的，這幾個(gè)項(xiàng)目是交錯(cuò)的。

黎瑞剛：只要在財(cái)務(wù)上轉(zhuǎn)得過來就可以，我所要保證的就是集團(tuán)的現(xiàn)金流動(dòng)狀態(tài)是健康的。作為企業(yè)，必須有戰(zhàn)略眼光和決斷力，有預(yù)虧的能力，承認(rèn)任何項(xiàng)目和投資都有成長(zhǎng)周期，這是第一原則；第二原則就是那么多項(xiàng)目連在一塊，要保證現(xiàn)金流穩(wěn)定而健康。

李嵐：這完全是做企業(yè)的概念，哪怕短期內(nèi)是在虧損，或者是限額虧損，但是現(xiàn)金流總是很好。雖然說是事業(yè)單位，但是您是完全用企業(yè)化的方式去做它，所以這方面您應(yīng)該是很自信。

黎瑞剛：資金上壓力不大。我們現(xiàn)在資產(chǎn)質(zhì)量相當(dāng)好，成本控制也相當(dāng)有效，負(fù)債率也較低。當(dāng)然，我們希望政策能夠再突破一點(diǎn)，可以再募集一些資金進(jìn)來，特別是上市，那么傳媒業(yè)的想象空間就更大了。

傳媒業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到有了錢投不了，或沒有地方投的地步

李嵐：在關(guān)于整個(gè)傳媒集團(tuán)發(fā)展的主業(yè)經(jīng)營(yíng)或多元化的問題上，有兩種說法，一種就是說我們要充分利用傳媒集團(tuán)的這種知識(shí)與豐富信息資源的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展那些與主業(yè)接近的領(lǐng)域；還有一些人持不同意見，比如說他看了國(guó)外的書或者自己到國(guó)外考察，就說當(dāng)前的國(guó)外的一些大型傳媒集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域非常的寬，什么賺錢就辦什么公司。那我的感覺就是可能中國(guó)的傳媒集團(tuán)的發(fā)展實(shí)力可能不能簡(jiǎn)單地和國(guó)外傳媒相比，因?yàn)榄h(huán)境不一樣。還有我們國(guó)家傳媒集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人才儲(chǔ)備、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)宗旨都有很大的差異。那么您對(duì)這種所謂的主業(yè)經(jīng)營(yíng)或者多元化的問題，有什么看法？

黎瑞剛：我對(duì)第二種說法是堅(jiān)決反對(duì)。這很簡(jiǎn)單，傳媒業(yè)是一個(gè)很特殊的行業(yè)，它非常地獨(dú)立。你可以說有一家房產(chǎn)公司，它賺了錢，慢慢地它成了多元化的集團(tuán)，它可能去經(jīng)營(yíng)一個(gè)工廠，經(jīng)營(yíng)一個(gè)煉鋼廠，或者去經(jīng)營(yíng)其它什么東西。這種跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，首先是專業(yè)知識(shí)問題，再者是組織架構(gòu)和企業(yè)文化的問題，配置合理，可能會(huì)成功。但媒體是一個(gè)創(chuàng)造性行業(yè)，是一個(gè)“人”的行業(yè)，它跟造房子，跟煉鋼鐵是完全不一樣，這個(gè)行業(yè)中的經(jīng)驗(yàn)是無法克隆到其他行業(yè)當(dāng)中去的。你不要以為你在房地產(chǎn)行業(yè)中干得很好，你就可以把傳媒企業(yè)做好了，反過來也一樣，不要以為你在傳媒有很多的現(xiàn)金，你就可以投資其它行業(yè)。我覺得中國(guó)的傳媒界這種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是太多太多了。我現(xiàn)在一般聽到有人講某某集團(tuán)哪里開了一個(gè)樓盤，哪里做了一個(gè)度假村，我會(huì)覺得很可笑，反正我是不會(huì)熱心干這些事情去的。因?yàn)槲铱吹街袊?guó)傳媒業(yè)的投資空間還非常非常大，這個(gè)傳媒業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到有了錢投不了或沒有地方去投的地步，而是需要去投的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有到位。今天中國(guó)傳媒業(yè)的投資機(jī)會(huì)是一個(gè)歷史性的機(jī)遇。為什么外面的資本都急著要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，而自己的資金倒要往外跑？所以我是非常反對(duì)這種做法的。在投資這個(gè)問題上，我有一個(gè)很強(qiáng)烈的觀點(diǎn)，我覺得傳媒業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是內(nèi)容產(chǎn)品的生產(chǎn)和分發(fā)，你去做房地產(chǎn)什么的，可能會(huì)賺點(diǎn)錢，但是會(huì)把你的管理戰(zhàn)線拉得非常非常長(zhǎng)，而且根本管不過來，而且在那些你不熟悉的、不具備專業(yè)知識(shí)背景的行業(yè)，你的管理經(jīng)驗(yàn)和資源又不能達(dá)到共享，你很可能就此陷入泥潭。

李嵐：如果你還不熟悉它的行業(yè)的話，你只能靠暴利，你完全不知道怎么樣來經(jīng)營(yíng)它。

黎瑞剛：對(duì)，從全世界來看，我還沒有看到過任何一個(gè)傳媒集團(tuán)，它賺了很多錢，然后去投資其他行業(yè)能夠獲得成功。但是，有其他行業(yè)投資傳媒行業(yè)成功的，你比方說GE，它有13個(gè)事業(yè)部，包括塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)、能源等，NBC是它其中的一個(gè)事業(yè)部，它發(fā)展到現(xiàn)在又收購(gòu)了維旺迪底下的環(huán)球資產(chǎn)。GE是一個(gè)大集團(tuán)，它通過事業(yè)部的管理，把傳媒當(dāng)成一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)部。

李嵐：但是他們會(huì)說，中國(guó)的傳媒環(huán)境不是很順，傳媒政策限制太大，我等不了中國(guó)傳媒5到10年的遠(yuǎn)期贏利，我趁著手里有點(diǎn)錢，就趕緊往外投點(diǎn)。這種環(huán)境政策因素是不是應(yīng)該考慮呢？

黎瑞剛：可能有人這么想，但是我覺得既然你把這個(gè)集團(tuán)看成是一個(gè)企業(yè)的話，那就應(yīng)該注重企業(yè)的發(fā)展問題，還有核心競(jìng)爭(zhēng)力。短期看，你可能賺了一些短線的錢，但企業(yè)的成長(zhǎng)關(guān)鍵還是看你核心主業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)。如果你把自己定義為媒體與娛樂集團(tuán)，那么你必須勇于割舍許多不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，勇于抵擋各種誘惑。去年一年，我們對(duì)下面的公司實(shí)施關(guān)停并轉(zhuǎn)，清理了一半多，有些公司帳面上是盈利的，但它這點(diǎn)盈利還不足于抵扣潛在的管理成本和協(xié)調(diào)成本的支出，那么就堅(jiān)決地關(guān)。

李嵐：其實(shí)我一直覺得文廣傳媒集團(tuán)的發(fā)展模式好象是跟默多克新聞集團(tuán)非常接近，因?yàn)樗鼈兊闹鳂I(yè)非常的明晰，就是做傳媒，主要是做內(nèi)容，非常注重內(nèi)容與傳播渠道的這樣一個(gè)擴(kuò)張方式，所以我覺得文廣傳媒正在走這個(gè)方向。

黎瑞剛：有點(diǎn)像。但我們?cè)谔剿髯约旱穆�，中�?guó)的傳媒環(huán)境很特殊，歷史沿革也很特殊，你不可能照搬外來模式，尤其是西方模式。我一直講，中國(guó)現(xiàn)今傳媒業(yè)的發(fā)展機(jī)遇是歷史機(jī)遇，我們的想象空間是無可比擬的。我的西方傳媒朋友對(duì)我們現(xiàn)在正在做的事實(shí)在是羨慕不已。CNBC的總裁布朗每回與我談判，都會(huì)不由自主地感慨。我覺得，我們這一代中國(guó)傳媒人正是生逢其時(shí)。我是希望文廣傳媒將逐步打造成面向華語世界的內(nèi)容提供商、發(fā)行商，我們既有內(nèi)容生產(chǎn)方面的考慮，也有控制渠道，控制消費(fèi)終端方面的考慮。

李嵐：那么文廣傳媒近期和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)是什么呢？

黎瑞剛：近期來說，就是基于目前的外部環(huán)境，集團(tuán)要做好內(nèi)與外的兩方面工作，對(duì)內(nèi)要積聚力量，進(jìn)行整合，吸引人才，打造團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新組織，建立制度，完善機(jī)制，開創(chuàng)一個(gè)企業(yè)模式，把傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的布局布好，在整個(gè)中國(guó)，乃至世界傳媒業(yè)當(dāng)中，看到我的優(yōu)勢(shì)在哪里，我的局限在哪里。另外對(duì)外就是，分析好今后我的發(fā)展空間是什么，并且出手要把這個(gè)位置先卡住。

李嵐：看看各個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里。

黎瑞剛：對(duì)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，我在不同場(chǎng)合一直在提出一些口號(hào)，就是希望我們的集團(tuán)逐步打造成一個(gè)面向華語世界的內(nèi)容提供商、發(fā)行商，而不是簡(jiǎn)單的一個(gè)地方廣播電臺(tái)、電視臺(tái)。我剛到集團(tuán)的時(shí)候，提過兩句話，就是要完成兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一個(gè)轉(zhuǎn)變就是要由為播出而制作節(jié)目，轉(zhuǎn)化為一個(gè)為市場(chǎng)而制作節(jié)目，我服務(wù)的不只是我的內(nèi)部市場(chǎng)，還有整個(gè)中國(guó)和海外的外部市場(chǎng)；第二個(gè)轉(zhuǎn)化就是要從地方廣播電視播出機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)容提供商、發(fā)行商。這算是個(gè)目標(biāo)吧。

李嵐：其實(shí)當(dāng)大家都在走一條路的時(shí)候，我可以選擇另一條還沒有人去跑的道路，所以我就覺得在當(dāng)前這種情況下，動(dòng)不動(dòng)就說誰要叫板誰啊，是沒有什么意義的。且不說具體的業(yè)績(jī)吧，我覺得文廣傳媒毫無疑問從觀念上、模式上、運(yùn)作機(jī)制上已經(jīng)是而且肯定是在另外一條路上遙遙領(lǐng)先了。

黎瑞剛：我希望是。　　

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